Quibi

En 2018, Steve Blank escribió un artículo en Harvard Business Review cuestionando la viabilidad del modelo de “puesta en marcha ajustada”. Dado que Steve había sido pionero en las técnicas de puesta en marcha ajustada, estaba intrigado. ¿Por qué, de repente, comenzaría a dudar de una idea que había tenido tanto éxito y todavía parecía tan relevante, incluso para las grandes empresas?

Al final resultó que, lo que hizo dudar a Steve fue una nueva empresa llamada “New TV” encabezada por el equipo de ensueño del legendario productor de Hollywood Jeffrey Katzenberg y la estrella CEO de Silicon Valley, Meg Whitman. Más allá del talento y el caché, había recaudado casi $ 2 mil millones. Con tanto dinero, ¿cómo podría perder?

Ahora sabemos. La empresa, que finalmente llegó a conocerse como Quibi, anunció recientemente que cerraría, menos de siete meses después del lanzamiento de su producto. Se ha convertido en un cuento demasiado familiar. Lavados multimillonarios, incluidos WeWork, Better Place y otros, se han vuelto demasiado comunes. Necesitamos aprender de sus errores.

Puede tener ‘demasiado’ dinero

En el corazón del argumento de Steve Blank en contra de su propia idea estaba que The Lean Startup “era una respuesta a un problema específico”, a saber, que las empresas emergentes se enfrentan a un camino limitado debido a la escasez de capital. De hecho, ve el lanzamiento de una nueva empresa como una carrera para identificar un modelo de negocio viable antes de que te quedes sin dinero.

En el caso de Quibi, sin embargo, parecía haber capital ilimitado. Sus casi $ 2 mil millones en financiamiento le darían la capacidad de implementar un negocio en toda regla y, si las cosas no funcionaron según lo planeado, aún tendría la opción de cambiar. Con acceso a tanto dinero más, presumiblemente, amplio acceso a aún más, ¿cómo podrían fallar Katzenberg y Whitman?

Es difícil encontrar el argumento convincente. Si ha lanzado empresas durante su carrera y seguramente habrá aprendido que es necesario mantener un capital escaso en los primeros días. Limitar la cantidad de dinero que tiene a su alrededor obliga a las personas a enfrentar problemas y resolverlos. No puede ignorar las señales de advertencia cuando está cerca de la quiebra.

Quibi, por otro lado, falló porque ignoró las señales. Con presupuestos de programación casi ilimitados, los productores sabían que podían venderle a Quibi su peor trabajo. Las luchas internas entre Katzenberg y Whitman fueron ignoradas. Se pasaron por alto los posibles inconvenientes, como la incapacidad de los consumidores para hacer capturas de pantalla y compartir memes o mirar en las pantallas de televisión.

Identificar el caso de uso de ‘Hair On Fire’

La estrategia de marketing convencional dicta que identifique el mercado direccionable más grande para su producto. Después de todo, ahí es donde puede llegar a la mayor cantidad de personas, escalar su negocio y ganar la mayor cantidad de dinero. Así que tenía sentido que Quibi se dirigiera a los Millennials en busca de “bocadillos rápidos” para ver mientras estaban en línea en Starbucks.

Sin embargo, cuando lanza algo nuevo y diferente, no quiere el mercado direccionable más grande que, casi por definición, ya tiene muchas empresas que lo atienden. En su lugar, desea identificar un caso de uso de ‘cabello en llamas’, un problema que alguien necesita resolver con tanta urgencia que casi literalmente tiene el pelo en llamas. Ahí es donde encontrará clientes que aguantarán los inevitables errores y fallas que siempre surgen.

Por ejemplo, con Tesla, Elon Musk no se enfocó en el mercado direccionable más grande, un modelo familiar de mercado medio, sino en los millonarios de Silicon Valley a quienes les gustaba la idea de un automóvil ecológico de alto rendimiento. Esos clientes no eran sensibles a los precios y no necesitaban depender del automóvil para recoger a los niños en la práctica de fútbol, ​​pero le dieron a la compañía un punto de apoyo en el mercado de lujo. El producto de mercado masivo, el Model 3, llegaría años después.

Estoy seguro de que existe un caso de uso “trepidante” para una plataforma de vídeo de formato corto. Desafortunadamente, estas cosas nunca son obvias, si lo fueran, ya serían grandes mercados direccionables. Presumiblemente, Katzenberg y Whitman se consideraban tan inteligentes que podían hacerlo bien en el primer intento.

Entrena al mono primero
En la división X de Google, la “fábrica de disparos a la luna” de la empresa, el mantra es #MonkeyFirst (el mono primero). La idea es que si quieres que un mono recite a Shakespeare en un pedestal, es mejor empezar por entrenar al mono, no construir el pedestal, porque entrenar al mono es la parte difícil. Cualquiera puede construir un pedestal.

Volviendo mucho al ejemplo de Tesla y Elon, en el caso de los coches eléctricos, el “mono” siempre estaba fabricando una batería lo suficientemente potente como para lograr una autonomía aceptable. En los primeros años, en eso se centró la empresa y, con una base de clientes adinerada, podían hacerlo sin preocuparse demasiado por los costos.

Una vez que Tesla tuviera clientes, podría comenzar a centrarse en aprender de ellos y adaptarse a lo que querían de un automóvil eléctrico. Al mismo tiempo, pudo desarrollar la capacidad operativa y de fabricación que le permitió escalar. Todo esto fue muy lento al principio, pero luego se aceleró a un ritmo que tomó por sorpresa a las compañías automotrices establecidas.

En el negocio de los medios de comunicación, el “mono” es siempre construir una audiencia. Sin embargo, Katzenberg y Whitman optaron por invertir dinero en contenido, asumiendo que sabían lo que quería su audiencia (en ese momento inexistente). Esencialmente, gastaron todo su dinero construyendo el pedestal y asumieron que el mono se entrenaría solo.

Su estrategia siempre es incorrecta

En su carta anunciando el cierre de Quibi, los fundadores escribieron:

“Y sin embargo, Quibi no está teniendo éxito. Probablemente por una de estas dos razones: porque la idea en sí no era lo suficientemente fuerte como para justificar un servicio de transmisión independiente o debido a nuestro tiempo … Desafortunadamente, nunca lo sabremos, pero sospechamos que ha sido una combinación de los dos “

Sin embargo, el punto no es que Quibi se equivocó en su estrategia o que la pandemia alteró sus posibilidades de éxito, sino que su estrategia siempre es incorrecta. Todo el mundo se ve afectado tarde o temprano y todos los modelos de negocio eventualmente fracasan. El arte de administrar una empresa no consiste en ejecutar la estrategia “correcta”, sino en hacer que la estrategia sea menos incorrecta con el tiempo.

Katzenberg y Whitman, al parecer, permitieron que su éxito anterior los cegara. Parece que simplemente asumieron que eran tan inteligentes que podrían sacarlo todo de la puerta. No dejaban margen para el error, para cometer errores o para girar. Cuando las cosas no salieron según lo planeado, no había ningún otro lugar adonde ir. Tuvieron que empacarlo.

Probablemente, lo más importante que podemos aprender del fracaso de Quibi es no creer en sus propias relaciones públicas. Planifique y prepare las cosas para que salgan mal. Nadie sabe nada realmente hasta que se puede observar en el mundo real. O, como diría Steve Blank, ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con un cliente.