Hace un par de semanas, un curioso comensal estaba disfrutando de un pastel de cangrejo y huevos escalfados en Just for You Café en el vecindario Dogpatch de San Francisco, cuando escuchó una sesión de tutoría en la mesa de al lado. Reconoció al mentor como el famoso ex director ejecutivo de cincuenta y tantos años de una empresa de Internet de marca familiar; el aprendiz, dedujo, era el director ejecutivo de veintitantos años de una aplicación en su teléfono (que había recaudado más de $ 70 millones en efectivo de capital riesgo).

“Mi equipo de liderazgo me acaba de dar comentarios anónimos”, dijo el joven CEO al famoso CEO. “Una cosa que dijeron fue que no estoy abierto a ser interrogado”.

“¿Eres tú?” Preguntó el famoso CEO.

“¡Sí!” Insistió el joven CEO. “Después de cada conversación con mi equipo y de todos, siempre pregunto si hay alguna pregunta o inquietud”.

“Déjame adivinar”, dijo el famoso CEO. “Nadie tiene ninguno”.

“Correcto”, reflexionó el aprendiz. “¿Quizás debería mantener un horario de oficina en el que la gente pueda plantear inquietudes en privado?”

“Solía ​​hacer eso”, dijo el famoso CEO. “Pero esto es lo que sucede. La gente entra, te habla de algún tema importante y tú expresas tus pensamientos. Luego regresan a sus equipos y dicen: “El director ejecutivo dijo ___”, y dominan sus palabras sobre sus colegas como un arma. Así que dejé de hacer eso “.

“¿Entonces qué debo hacer?”

En este punto, el aprendiz no era el único interesado en la respuesta. En mi trabajo con directores ejecutivos y equipos ejecutivos en torno a la narrativa estratégica, el comensal a menudo tiene una necesidad similar, como cualquier persona que dirige grupos, de tomar rápidamente el pulso en la sala.

“Toma notas sobre esto”, dijo el famoso CEO. “Porque les voy a contar lo que hizo Steve Jobs, que fue relacionado conmigo por el difunto [miembro de la junta de Apple] Bill Campbell”.

“A principios de la década de 2000”, dijo el famoso CEO, “Jobs dividía su tiempo entre Apple y Pixar. Pasaba la mayoría de los días en Apple, pero luego se lanzaba en paracaídas a Pixar. Tendría que averiguar dónde se necesitaba su atención realmente rápido, por lo que organizaría sesiones con todos los diferentes equipos (el equipo de Cars, el equipo de tecnología, lo que sea) para que hubiera una docena de personas en cada uno. Luego señalaba a una persona en cada sesión y decía:”

Dime qué no funciona en Pixar.

El famoso CEO continuó: “Esa persona podría ofrecer algo como, ‘el equipo de diseño no está abierto a la nueva tecnología que estamos construyendo’. Jobs preguntaba a otros si estaban de acuerdo. Luego elegiría a otra persona y diría:

Dime qué funciona en Pixar.

Según el famoso CEO, Jobs alternaría entre las dos preguntas hasta que sintiera que tenía una idea de lo que estaba pasando.

El CEO famoso dijo que realizaba sesiones como estas con sus propios equipos cada pocos meses. Aconsejó al joven CEO que “nunca invite a vicepresidentes” (es decir, líderes de equipo) a las sesiones, ya que los subordinados podrían sentirse intimidados y compartir con menos libertad. En cambio, el famoso CEO se comprometería, después de recopilar los problemas, a discutirlos con el vicepresidente a cargo, quien sería responsable de dar seguimiento.

Unos días después, el curioso comensal dirigió un taller sobre diseño narrativo estratégico con unos 40 directores ejecutivos, vendedores y especialistas en marketing. Justo antes de que terminara, en lugar de simplemente hacer “¿alguna pregunta?” como hacía normalmente (lo que normalmente le hacía ganar un espacio lleno de silencio), llamó a una mujer que, a juzgar por su participación activa en la clase, parecía que no le importaría que la señalaran.

Le hizo esta pregunta, inspirada por la sabiduría de Jobs de tercera mano:

¿Qué es aquello que hice más confuso hoy?

Lo redactó así para posicionar cualquier confusión como mi falla, no como la incapacidad de entender de mi audiencia. También cuidó no expresarlo como una pregunta de “sí o no” (“¿Hice algo confuso?”), que podría haber provocado un “no” cortés.

La mujer dijo: “todavía estoy confundida acerca de cómo encajan exactamente los elementos narrativos”. Por supuesto, era una pregunta con la que él mismo había estado luchando durante décadas. Su primera reacción fue tratar de explicárselo de alguna manera diferente, pero en cambio solo dijo esto:

Supongo que es porque todavía lo estoy averiguando también.

La mujer sonrió y sus compañeros parecieron aliviados.

Lo aprendido ese día fue cómo tranquilizar a un público al asegurarse de decir lo difícil (muy) que es esto, y cuánto tiempo suele tardar la mayoría de las personas en sentir que han llegado a la historia correcta (semanas, meses, años).

Más tarde, llamó a otro participante y le preguntó: “¿qué es lo que aprendió hoy que más le ayudará fuera de esta clase?”. Pueden imaginarse lo gratificante que resulta ser escuchar sobre el impacto positivo que obtuvo.

Si trabaja con equipos de alguna manera, le recomiendo que pruebe la técnica de Jobs o una variación de la suya.